中國還沒有一家企業(ye) 完全實現全員持股。“我願意做中國民營企業(ye) ‘全民股份製’試點。”華耐家居集團總裁賈鋒如是表態。
 
　　時隔很久，當華耐家居集團一線員工景麗(li) 紅向《中外管理》回憶起親(qin) 手從(cong) 集團總裁賈鋒手裏接過股權認證書(shu) 的情景時，仍激動不已。
　　“我在華耐工作近10年，總覺得得到的要多於(yu) 自己付出的，因為(wei) 在各項激勵製度已經很好的情況下，總是不斷地有驚喜。”作為(wei) 集團北京經銷區歐神諾品牌部的一名一線業(ye) 務骨幹，景麗(li) 紅這次所說的驚喜，是總裁賈鋒將自己手中的2000萬(wan) 股華耐股份無償(chang) 贈予一線員工。而景麗(li) 紅就是被贈予的1254名一線員工中的一位。
　　這次贈股還貫徹了華耐長期倡導的平等原則：凡是工齡達到3年、經理級以下的一線員工，全部在贈與(yu) 範圍內(nei) ，他們(men) 有一線的銷售代表，有基層辦公室人員，有售後的理貨員和安裝工，也有後勤的廚師、司機等。自此，華耐家居集團的員工持股人數已達到1954人（之前經理級以上管理層已實現100%持股），占集團總人數的1/3以上。
　　“我的目標是全員持股，未來華耐可注冊(ce) 為(wei) 全民股份製企業(ye) ，我願意做中國第一家民營企業(ye) 全民股份製試點的先行者。”華耐家居集團總裁賈鋒信心滿滿地對《中外管理》表示。從(cong) 20年前創立之初就實行股權激勵製度的華耐家居，這一次又將華耐堅持10多年的精英化股權製度進行了改革。
　　而這一次，按賈鋒的話說，他要“一股到底”，因為(wei) 他深諳：在中國，任何高明的KPI考核指標都沒有企業(ye) 股權那麽(me) 牽動人心和讓人們(men) 夢寐以求。而像華為(wei) 、阿裏巴巴這樣國際知名企業(ye) 的成功起點，就是從(cong) 一開始就建立了高度共享的產(chan) 權機製。
 
激勵走在員工預期之前
 
　　2003年剛出大學校門的景麗(li) 紅，進入華耐一幹就是10年，剛進企業(ye) 時，她就感受到了華耐特有的溫暖，企業(ye) 的傳(chuan) 幫帶導師製度和各項培訓製度，讓她迅速成為(wei) 行業(ye) 中的佼佼者。10年中她也遇到過很多跳槽機會(hui) ，但終因不舍公司溫暖的氛圍而放棄了。9月份她正式邁進華耐大家庭10年以上老員工的隊列（200餘(yu) 名），也獲得10年老員工的獎勵，即每年她的父母將獲得四五千的“10年員工雙親(qin) 慰問金”，直接打到老人卡上。
這樣的獎勵製度在華耐絕非孤例，比如2011年年初，公司對大客戶業(ye) 務體(ti) 係員工提成模式進行了大膽創新，員工隻要達到規定的業(ye) 績，公司將超出部分的利潤由企業(ye) 與(yu) 員工五五分成。
　　這些激勵都源於(yu) 賈鋒的大膽創新，正如華耐立家建材連鎖北京經銷區馬可波羅大客戶部張景國對《中外管理》所說：“華耐員工的收入較同行相比高出不少。”很多華耐人在華耐結婚生子、買(mai) 房買(mai) 車，即便是身處北京這樣高房價(jia) 的一線城市。而更讓張景國感觸深刻的是華耐的股權製度，他也是賈鋒2000萬(wan) 贈股的一線員工一員。“在華耐，沒有打工的感覺，而是自己是主人，為(wei) 自己的企業(ye) 做事。”
被采訪的幾位受贈股一線員工，都有一句相同的話：幸福總是來得那麽(me) 突然。這是他們(men) 在華耐工作多年的一致感受。之所以員工有這樣的感覺，是因為(wei) 賈鋒的改革總是走在員工預期之前。即使2013年8月華耐剛剛入選“2013年度中國雇主　　風雲(yun) 榜”，但賈鋒仍對目前企業(ye) 的員工滿意度不“滿意”。這次全員持股改革，在他眼中勢在必行。
民營企業(ye) “全民股份製”試點
 
　　“十多年的精英股權製帶來了員工的高度積極性，也幫助華耐戰勝了2008年金融危機和房地產(chan) 市場調控帶來的一係列影響。但隨著企業(ye) 發展和勞工關(guan) 係呈現出來的時代新特性，華耐精英化股份製度與(yu) 企業(ye) 分享型管理模式日漸脫節。”賈鋒緊鎖眉頭。
　　脫節之一體(ti) 現在，華耐已經由張家口的一家小企業(ye) ，發展為(wei) 國內(nei) 領先的家居服務和建材營銷企業(ye) 集團。10年來人員擴充了10倍，很多同事已經一年都見不上一麵，傳(chuan) 統的管理和組織形式已經很難滲透下去，凝聚人心已經難上加難。
賈鋒這幾年明顯感覺到企業(ye) 出現一個(ge) 要命的現象——中高級管理層的流失率特別低（每年1%左右），而基層員工的流失率特別高（每年20%左右）。其實這與(yu) 華耐堅持10多年的精英化股權製度有關(guan) ——除了企業(ye) 核心決(jue) 策層的30人持普通股以外，670位經理級以上員工每人持有崗位期權股。
　　“企業(ye) 內(nei) 部既不能製造差別，更不能過多地拉大差別。”賈鋒總結說。但華耐內(nei) 部貧富差距拉大的同時，“內(nei) 部已經出現了對立。”賈鋒說，比如幹部中出現損害公司利益、貪汙腐敗的行為(wei) 。同時，企業(ye) 政令不通，基層員工消極怠工，老覺得領導是上層集團利益的代表，是來要求和命令他們(men) 的。
　　“從(cong) 滿足大眾(zhong) 深層次心理需求的角度講，企業(ye) 改革也是勢在必行。中國是一個(ge) 人口大國，民眾(zhong) 又長期接受的是社會(hui) 主義(yi) 公有製的學說教育和影響，內(nei) 心世界極其向往那種共同參與(yu) 、共同擁有的分配和產(chan) 權製度。”賈鋒說，而作為(wei) 中國企業(ye) 生力軍(jun) 的民營企業(ye) ，基本全部實行的是私有製。“到哪兒(er) 工作都是老板說了算，都是寄人籬下，沒有自己的股權、所有權和發言權，那他會(hui) 認同嗎？”賈鋒感慨道。
　　其實，這些想法已經在賈鋒的心裏思慮了很久，他甚至認為(wei) ，中國現在嚴(yan) 重的個(ge) 人主義(yi) 、自私、貪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都與(yu) 社會(hui) 重要組成部分的企業(ye) 所實行的私有製有莫大關(guan) 聯。而激發廣大員工積極性、主動性和創造性的根本，就要求企業(ye) 從(cong) 根源上尊重個(ge) 人利益，將清晰的個(ge) 人產(chan) 權製度以股份的形式確定下來。
　　但真正讓賈鋒下定決(jue) 心的是：2012年年底，華為(wei) 集團黨(dang) 委副書(shu) 記朱士堯在來華耐講課時提道：任正非在企業(ye) 推行員工持股，自己本人的股份僅(jin) 占1.4%，卻能帶領華為(wei) 走進世界優(you) 秀企業(ye) 之林。“我真正感受到一種人格的力量、理性的光輝。”賈鋒說，現在，中國還沒有一家企業(ye) 完全實現全員持股。“我願意做中國民營企業(ye) 全民股份製試點。”賈鋒興(xing) 奮地說。
此非“年功序列製”
 
　　華耐從(cong) 成立伊始，便開始實行股權製度，現在股份形式已有多種，比如：最初的優(you) 先股（把錢存入公司，年底享受利息，多數員工都可加入）、普通股（對企業(ye) 有特殊貢獻的高管，30人左右）、崗位期權股（經理級以上，現為(wei) 670名），現在又增加了1254名一線員工的股份。
　　華耐股權製度更上一層樓，源於(yu) 對自身20年發展的反思，在一份華耐20年反思資料中這樣寫(xie) 道：“我們(men) 在過去的經營過程中，隻看重個(ge) 人的業(ye) 務能力和業(ye) 績表現，把業(ye) 績作為(wei) 衡量人才的唯一標準，忽視了個(ge) 人的綜合管理能力和持續成長的能力，推崇個(ge) 人英雄主義(yi) ，忽略了團隊的貢獻和價(jia) 值，更長期忽略了後台服務支持體(ti) 係的價(jia) 值和貢獻。”
　　“一線員工的股權激勵，我們(men) 明年將繼續推進，雖然不再以贈股的方式展開，凡是在華耐工齡達到三年的一線員工，將繼續吸納進華耐的股權分享體(ti) 係中。”華耐家居副總裁、財務總監李琦對《中外管理》表示。這一利好消息，對三年以下華耐員工形成吸引力的同時，也等於(yu) 同時設定了全員持股的邊界。“就當三年是全員持股製度的試運行期，這期間企業(ye) 和員工相互考察。”賈鋒嗬嗬笑道，“對華耐不熟悉、不認可，我給你股份你也未必要。”
　　不過，要是以為(wei) 華耐在搞“年功序列製”（日本企業(ye) 實行的一種傳(chuan) 統工資製度，基本工資隨員工本人的年齡和企業(ye) 工齡的增長而每年增加），則是一種誤判。“賈總很反對在工資中設立工齡工資，在企業(ye) 內(nei) 部也一直杜絕居功自傲、倚老賣老的情況出現。幹部能上能下，反對一切特權思想。”李琦說。對此賈鋒也表示：“在同一崗位競聘時，如果同樣優(you) 秀，則可優(you) 先考慮在企業(ye) 做得久的員工。但如果有老員工因為(wei) 工齡長而要求我漲工資，我一定不能接受。”企業(ye) 還是講效率和公平的地方。
　　對賈鋒所提出的全員持股設想，基層員工卻並不意外，企業(ye) 發展的點滴歲月已經印證了賈鋒的為(wei) 人。“多年來，賈總的所做所為(wei) 遠超出一個(ge) 商人的範疇，他更多關(guan) 注的是企業(ye) 員工和社會(hui) 的發展，而且為(wei) 社會(hui) 做了許多實實在在的事情。”比如很多年前，賈鋒在華耐成立了員工互助基金，員工家人有患重大疾病或遇到其他解決(jue) 不了的困難時，企業(ye) 可以第一時間伸出援手。而這些年來，賈鋒自己捐助的貧困大學生就有數百名。2012年4月8日，在賈鋒的倡導下，又成立了華耐同心公益基金會(hui) ，未來5年，將拿出1000萬(wan) 元向老紅軍(jun) 、老八路、抗美援朝老戰士、貧困學生、見義(yi) 勇為(wei) 者及其他社會(hui) 弱勢群體(ti) 等進行捐贈。
　　“企業(ye) 家的個(ge) 人財富觀對企業(ye) 發展至關(guan) 重要，這一群體(ti) 不應該把擁有多少財富當做人生追求的目標。過度追求物質財富的滿足，我認為(wei) 是一種心理饑餓症的表現，這對企業(ye) 和社會(hui) 無益，甚至加劇了社會(hui) 的不和諧。”賈鋒說。
員工持股的尺度與(yu) 邊界
 
　　事實上，國外企業(ye) 已在企業(ye) 利益共享方麵，走出很遠。比如，股權激勵製度在歐美從(cong) 1950年代開始走入人們(men) 的視野，至今美國通用、蘋果等很多大公司，都在實行股權激勵製度。華為(wei) 高層也在1998年赴美國考察期權激勵和員工持股製度後，開始在企業(ye) 內(nei) 部推行。但中國實行該項製度的企業(ye) 少之又少。為(wei) 此賈鋒專(zhuan) 門做了調研，凡是他接觸到的企業(ye) ，無論是家居上下遊行業(ye) ，還是其他行業(ye) ，實行該激勵製度的太少了。不過，這些年華耐做得風生水起，與(yu) 該公司的股權激勵製度密切相關(guan) ，也有不少慕名而來的企業(ye) 家找賈鋒探討股權分享和激勵製度。
　　“股份激勵製度是一種非常強有力的彈性分配製度，對盈利能力相對較弱的中小企業(ye) 非常有益，除了融資功能外，它既能降低企業(ye) 成本，又能增強了企業(ye) 抗風險的能力，尤其在經濟出現波動的時期，特別能凝聚人心，支持企業(ye) 走出困境，不斷向上。”賈鋒評價(jia) 說。之所以說降低了企業(ye) 成本，是分紅並非給員工多發了工資，而是多賺取利潤部分的再分配，激發的活力卻能給企業(ye) 帶來無窮的發展動力，股權激勵起到了杠杆撬動作用。
　　他甚至斷言，有股權激勵的企業(ye) 一定能消滅沒有的企業(ye) ，因為(wei) 這是人心所向，且受社會(hui) 發展規律所趨。而硬幣的另一麵是，實行股權激勵製度有哪些需要提前規避的風險呢？賈鋒根據多年的經驗總結為(wei) ：第一，企業(ye) 在創業(ye) 和發展期，要有自己的核心骨幹力量，因此股權不能過度分散，股權要有大有小，有多有少，依據是根據個(ge) 人對企業(ye) 的貢獻和能力，凸顯公平；第二，股權多少一定要能浮動，這種波動要與(yu) 員工的生命周期、成長周期和對企業(ye) 的貢獻周期相對應，做到科學合理。比如華耐不斷地擴股以保證年輕人才的參與(yu) ，同時規定員工退休以後，股權不能再增加；第三，股權分配與(yu) 員工工作要保持正向相關(guan) ，長期虧(kui) 損的部門，分紅也會(hui) 受影響。
　　這次的一線員工贈股活動，在華耐內(nei) 部至今仍漣漪不斷，“小股東(dong) ”成為(wei) 辦公室裏最常使用同事稱謂。《中外管理》也給一位在華耐工作12年的老員工算過一筆股權分紅賬，該員工所獲贈股為(wei) 5萬(wan) 股，以北京經銷區2012年40％的投資回報率來計算，該員工2012年的分紅收入為(wei) 2萬(wan) 元左右。2011年，華耐家居集團提出了5年後銷售額由30億(yi) 元跳躍到100億(yi) 元。隨著公司盈利能力的增強，分紅收入還是十分可期的。
　　對於(yu) 員工持股製度，業(ye) 界專(zhuan) 家有一些不同的思考。以華為(wei) 1998年實行的股權激勵來說，2003年兩(liang) 名離職的資深員工，以他們(men) 按照同股同權的原則享有華為(wei) 的股權增值為(wei) 由，將華為(wei) 告上法庭，雖最後以員工的敗訴告終，卻說明了員工與(yu) 公司隻是合同關(guan) 係，而非股東(dong) 與(yu) 公司關(guan) 係。因為(wei) ，華為(wei) 的參股承諾書(shu) 中明確，員工在辭職或因違反公司的規章製度被辭退等喪(sang) 失持股資格的情況下，需要將所持股以原值退回公司。這導致一時之間，華為(wei) 的股權製度備受質疑。